빵집에 들러서 바게트나 치아바타 같은 담백한 빵도 하나 산다. 그리고 집에 돌아와서 전날 마켓 컬리로 주문해 둔 소금집 델리의 햄을 꺼낸다. 여러 가지를 시도해 봤는데 입맛에 맞는 것은 잠봉, 로지노, 코파다. 각자 좋아하는 치즈나 잼도 꺼낸다. 배우자는 스모크 치즈를 좋아하고 나는 브리치즈와 파르미지아노 치즈를 좋아한다. 올리브는 모두 좋아해서 넉넉하게 꺼내는데 나는 피클은 좋아하지 않아서 배우자 쪽으로 조금만 꺼내놓는다.

플레이팅에 공을 들이기 시작했다. 특별한 방법이 있는 것은 아니지만 기왕이면 예쁘게 올려주고 싶어서 핀터레스트에서 비슷한 이미지를 찾아서 따라 한다. 사퀴테리를 말아서 올리면 집어먹기도 편하다는 것을 알게 되었다. 이제 와인을 마시며 일주일 동안 미뤄뒀던 수다를 정주행한다.

사퀴테리 프라이데이는 행복하게 살자는 다짐을 하면서 조용하게 끝날 때도 있고, 흥이 과한 날에는 음악을 틀고 (우리집 올타임 베스트는 윤도현밴드와 이승기의 노래다.) 얼굴로 립싱크를 하다 (두 가수의 노래 둘 다 실제로 부를 순 없다.) 지쳐서 끝난다.

삶의 권태기는 갑자기 찾아온다. 딱히 인생이 불만족스럽지 않지만, 이게 행복이라고 말하긴 애매할 때, 열심히 살아왔고 이룬 것도 많지만 이게 정말 원했던 것인지 내가 놓친 게 뭔가 있는 것은 아닐지 의심스러울 때, 심지어 놓친 것이 무엇인지도 모를 때, 허기짐을 채우려고 친구를 만나고 놀다 돌아와도 막상 침대에 누우면 적막하고 외로울 때.

이걸 노잼시기라고 부르기도 하고 (유독 일할 때 느끼는 권태감이라면) 일태기라고 부르기도 하는데, 얼마 전 읽은 책에선 ‘시들함’이라고 정의했다. 이런 시들한 순간은 아주 조금씩 나를 좀먹어서 생활을 황폐하게 만든다.

내가 찾은 꽤 괜찮은 방법은 정성스럽게 노는 것이다. 노는 것이 중요한 게 아니라 ‘정성스럽게’에 방점이 있다. 친구들을 초대해서 밥을 먹기로 했다면 굳이 레스토랑 코스 요리처럼 오늘의 메뉴를 인쇄해서 식탁에 놓아보는 것. 혼자 일기를 쓰기 위해서 굳이 조도를 조절하고 기분 좋은 향을 피우고 만년필의 잉크를 채우는 것. 집에서 뭘 시켜 먹을 수도 있지만, 굳이 공원에 가서 돗자리를 펴고 싸온 도시락을 먹는 것.

이런 부류의 일에는 다음에 굳이 더 잘해보고 싶어진다는 이상한 힘이 있다. 괜히 다음엔 메뉴를 인쇄한 정도가 아니라 초대장을 만들어보고 싶고, 더 예쁜 색감의 잉크를 사고 싶고, 더 완벽한 피크닉세트를 준비하고 싶어지는, 이상하게 열심히 하고 싶은 마음이 든다.

굳이 열을 올리게 되는 것들이 냉랭한 생활을 서서히 데워주는 것 같다. 실제로 열심히 하다 보면 시들함이 잊히는 것을 경험했다. 가끔은 내 삶을 지배하는 생산성은 깡그리 무시하고, 아주 귀찮고 기쁘게 삶에 주어진 모든 사탕을 부산스럽게 까먹으며 부지런하게 살아가야 한다.

재미와 책임감으로 시작한 다이어리 기록은 나름 재밌었다. 원래 매일 아침에 쓰고 싶었지만 금세 무리라는 것을 알게 되었고 여러 시도 끝에 잡은 적정한 타이밍이 일요일 저녁이다. 한 주를 어떻게 보냈는지 소소하게 몇 줄이라도 적고 어울리는 스티커를 붙이는 게 퍽 재밌다. 스티커까지 붙여가며 데스노트를 쓸 순 없으니까, 대부분 좋은 말 긍정적인 감상을 적게 된다. 이런 일이 있어서 속상했지만 이런 일도 있었다, 그런 감정이었지만 며칠 지나고 나니 괜찮아져서 다행이라는 식이다.

당시의 마음이 어땠는지 간에 며칠이 지나선 최대한 긍정적인 쪽으로 기록하는 것이 꽤 괜찮아 보인다. 그때의 기억일랑 그냥 지나가는 것이고 여기 눌러 적어서 땅·땅·땅 하는 것이 마치 마지막 3심 재판 같다. 그럼 이게 결론이지 뭐. 이렇게 생각하니까 일상의 리팩토링인 것 같기도 하다. 며칠 지나서 안 쓸 코드는 버리고 쓸 코드는 남겨두는 것처럼 왁자지껄한 당일은 모두 지나가고 좋은 것을 걸러 남기는 게 일요일의 내 리팩토링이다.

김연수 작가의 스타일

퇴근길, 하늘이 너무 맑아서 오히려 슬펐다고 하면 거짓말이 될까. 거짓말은 아니다. 다만 정확하지 않을 뿐이다. 슬픔이라기보다는, 이런 하늘 아래서 내가 할 수 있는 일이 고작 퇴근뿐이라는 사실이 만들어내는 어떤 간극 같은 것. 그 간극 속에서 나는 잠깐 멈춰 섰다. 시계는 일곱 시를 가리키고 있었고, 세상은 낮과 밤 사이 어디쯤에서 색을 잃어가는 중이었다.

집에 돌아와 라면을 끓였다. 냄비에 물을 올리고, 물이 끓기를 기다리는 삼 분 남짓한 시간 동안 나는 아무것도 하지 않았다. 아무것도 하지 않는 시간이야말로 하루 중 가장 정직한 시간이라는 걸, 나는 라면을 끓일 때마다 깨닫는다. 보글보글 끓어오르는 기포들을 바라보며 생각했다. 우리가 하루를 산다는 것은, 결국 이런 사소한 끓어오름들의 연속이 아닐까.

면을 건져 올릴 때 국물이 조금 튀었다. 손등이 뜨거웠다. 그 짧은 통증이 오늘 하루 중 내가 가장 선명하게 살아 있다고 느낀 순간이었다는 걸, 나는 인정해야 할 것이다. 맑은 하늘보다, 퇴근의 해방감보다, 손등 위의 작은 화상 자국 하나가 더 오래 남는 밤이 있다.

장류진 작가의 스타일

날씨가 좋았다. 좋았다는 건, 딱히 우산이 필요 없었고 코트를 입기엔 더웠고 셔츠 한 장으로는 약간 부족한 정도였다는 뜻이다. 그런 날씨에 대해 사람들은 보통 “완전 좋다”라고 말하는데, 나는 그 표현이 정확히 뭘 가리키는지 한 번도 제대로 생각해본 적이 없다. 아무튼 나쁘지 않았다.

일곱 시에 퇴근했다. 정시는 여섯 시인데 일곱 시에 나왔으니까 한 시간 야근을 한 셈이지만, 우리 팀에서 일곱 시 퇴근은 야근이라고 부르지 않는다. 야근이라고 부르려면 최소 아홉 시는 넘겨야 한다. 이건 아무도 정한 적 없는 기준인데 모두가 알고 있다. 회사라는 곳에는 그런 규칙이 많다.

집에 와서 라면을 끓여 먹었다. 냉장고를 열었을 때 계란이 두 개 남아 있었는데, 하나를 넣을까 말까 잠깐 고민하다가 넣었다. 별것 아닌 선택인데 왜 고민을 했는지 모르겠다. 아마 계란을 넣으면 내일은 하나밖에 안 남으니까. 내일도 라면을 먹게 될 경우를 대비한 것이다. 내일도 라면을 먹게 될 거라는 전제가 자연스럽다는 게 조금 웃겼다.

라면은 맛있었다. 정확히 말하면 맛있다기보다는, 예상한 그대로의 맛이었다. 나는 예상한 그대로인 것들을 좋아하는 편이다. 오늘 하루가 딱 그랬다. 특별히 좋지도, 특별히 나쁘지도 않은. 그런 하루에 대해 뭔가 의미를 붙이려는 시도 자체가 과잉이라는 걸 알면서도 이렇게 쓰고 있다. 국물을 다 마시고 냄비를 싱크대에 넣었다. 설거지는 내일 하기로 했다. 이것도 매번 하는 결심이다.

김영하 작가 스타일

날씨가 좋았다. 그것은 사실이다. 하지만 날씨가 좋다는 것이 나의 하루와 무슨 상관이 있는지는 분명치 않다. 나는 아침에 건물 안으로 들어갔고 저녁에 나왔다. 그 사이에 하늘이 어떠했든 나는 알지 못했다. 퇴근길에 올려다본 하늘이 맑았으므로 나는 오늘 날씨가 좋았다고 판단했다. 증거는 그것뿐이다.

일곱 시였다. 여섯 시에 나올 수 있었지만 나오지 않았다. 왜 나오지 않았는지 스스로에게 물으면 대답할 수 없다. 할 일이 남아 있었느냐고 묻는다면, 글쎄. 할 일이란 하기로 결정하면 생기고 하지 않기로 결정하면 사라지는 종류의 것이다. 나는 여섯 시에 하지 않기로 결정하지 못했고, 일곱 시에야 결정했다. 그 한 시간의 차이가 무엇인지 나는 모른다. 아무도 모를 것이다.

집에 돌아와 라면을 끓였다. 요리라고 부를 수 있는지 모르겠지만, 어쨌든 불을 사용하고 물의 상태를 변화시키는 행위다. 물은 끓었고 면은 풀어졌고 나는 그것을 먹었다. 이 과정에 어떤 의지가 개입했는가. 아마 하지 않았을 것이다. 배가 고팠고, 라면이 있었고, 냄비가 있었다. 조건이 갖추어지면 행위는 저절로 발생한다. 우리는 그것을 선택이라고 부르지만, 대부분의 선택은 이미 끝나 있다.

싱크대에 냄비를 놓았다. 내일 아침에 이 냄비를 보게 될 것이다. 그때의 나는 지금의 나를 조금 원망할 것이다. 하지만 지금의 나는 내일의 나에게 관심이 없다. 이것이 야만인지 자유인지 나는 판단을 유보한다. 오늘 하루에 대해 무엇을 기록해야 하는가. 날씨가 좋았다. 퇴근을 했다. 라면을 먹었다. 이 세 문장이면 충분하다. 어쩌면 이 세 문장조차 과잉일 수 있다. 살아 있었다. 이 한 문장이면 된다.

클로드가 나보다 내 일기를 더 잘 써준다고 해서, 그 일기에 적은 내용이 나의 하루라고 할 수는 없을 것이다. AI 시대에 글을 쓴다는 것은 받아들이고, 생각하고, 해석하는 것의 주체성을 갖는 일이라고 결론지었다. 생각의 주체성을 갖는 것은 받아들이는 것이 아니라 씀으로써 완성된다.

다시 글을 잘 써봐야겠다고 생각했다. 그게 일상에 관한 에세이든 일과 관련된 기록이든 상관없다. 에세이라면 나는 일상을 나의 취향대로 더 선명하게 살아갈 수 있게 될 것 같고 일과 관련된 저널이라면 좀 더 논리적으로 일하게 될 것 같다.

생각정리에 도움을 준 글

• 쓰는 것과 쓰지 않는 것 - Paul Graham

• 글쓰기는 생각하는 것이다 - Nature Reviews Bioengineering

지난 1년간 매주 1개씩 글을 썼습니다. 몇 년 동안 블로그 진짜 시작해야지, 진짜 정말 해야지 마음만 먹었는데, 새로운 직장으로 옮기는 것을 계기로 블로그 쓰기에 최초로 성공한 한 해였습니다.

처음에는 하고 싶던 말이 많아서 주 1회 쓰는 것이 어렵지 않았어요. 쌓아뒀던 말이 많았던가 봅니다. 종종 화풀이하듯 풀어낸 말도 있었는데, 아무래도 공개적인 곳에서 쓰려다 보니 스스로 정제를 하게 되었고 그로 인해 더 나은 생각으로 이어진 것은 다 읽어준 사람들 덕분이라고 생각이 듭니다.

하지만 올해 초부터, 점차 주제가 단조로워진다는 위기를 느끼고 있었습니다. 창업, 새로운 곳으로 이직, PM에서 디자이너로 다시 돌아옴 같은 굵직한 변화가 걷히고 나니 저의 생활도 업무도 안정을 찾았고 다른 말로는 매주 큰 깨달음을 얻을만한 변화는 없어졌습니다. 그러다 보니 했던 말을 또 하고, 또 하는 것 같다는 생각이 들었어요. 더불어 주 1회 발행을 한다는 강제성을 동력으로 움직이는 것은 좋았지만 반면, 오래 공들여서 쓸 말은 피하게 되고 쉽게 읽고 쉽게 쓸 수 있는 내용만 다루게 되기도 했습니다.

그래서, 변화가 필요하다고 판단이 들었습니다. 긴 글을 더 시간을 들여서 비정기적으로 써보려고 합니다. 짧은 생각은 종종 Post 형식이 아닌 Note로 쓸 것이지만 마찬가지로 비정기적으로 될 예정입니다. 이로써 정기적인 발행을 마치고 새로운 형식을 다짐하며, 써두고 나니 마음에 들었던 글을 정리해 보려 합니다.

• 디자인 핸드-오프에 관해

  만들고 싶은 좋은 제품 팀 문화에 관해 썼습니다. 글을 쓴 뒤에도 당장 우리 팀에서 이런 변화를 만들 수 있을까 생각이 많았습니다. 가장 현실적으로는 QA 기간을 더 앞당기고 길게 가져가는 것이 방법이 될 수 있겠다고 생각이 정리되었어요. 일단 모든 스펙이 다 나오지 않아도 개발을 시작하고 QA를 하면서 디자인 디테일을 다루는 것이 일반적인 제품 팀에서 시작할 수 있는 출발점이 될 것 같습니다.

• 거의 모든 것의 준비물

  정체되어 있을 때 나에게 지금 어떤 것이 부족해서 나아가지 못하고 있는지 판단해 보는 프레임워크로 삼고 있습니다. 그땐 쉽게 돈과 용기라고 썼는데 확정해서 생각하니 물적 자원, 심리적 자원이라고 봐도 좋을 것 같더라고요. 시간, 경제적인 지원, 공간적 지원 같은 물리적 자원이 없어서 나아가지 못하는지 아니면 지지, 여유, 용기 같은 심리적 자원이 부족한 것인지 판단하고 채우면 못 할 것이 없다는 생각은 여전합니다.

• 신뢰의 Give First

  이 글을 계기로 사람을 보는 관점이 달라지게 되었습니다. 글에 적은 대로 “일단 믿어주는 게 나이브한 태도라고 생각했던 과거의 나를 반성하며 좀 더 따뜻하고 현명한 동료가 되고자 다짐”은 하지만 쉽지 않다는 것도 알게 되었습니다. 어수룩하게 일단 믿으려고 하면 누군가에게 우스워지기도 하는 것 같고 미련해지기도 하는 것 같습니다. 신뢰를 먼저 주는 태도로 사는 것에도 프로의 세계가 있겠지, 내가 아직 초보라서 우스워 보이는 것이겠지 생각하며 아직까진 ‘먼저 신뢰 주기’를 고수해 보려고 합니다.

• 최선의 결과에 빨리 도달하게 하는 사람

  디자이너 자아에 해방감을 준 생각입니다. 디자이너가 항상 좋은 솔루션을 내야하고 그 솔루션만이 제대로 문제 해결을 하고 좋은 지표를 뽑아야 한다고 생각했는데 그 압박에서 벗어나도 될 것 같습니다. 그럼에도 디자이너가 도출해 내는 시각적 중단 과정이 없으면 더 좋은 솔루션도 나오지 않는 것은 확실하기에 “최선의 결과에 빨리 도달하게 하는 사람이 디자이너”라는 효능감을 느끼며 일을 할 수 있게 되었습니다.

여기까지가 정기적인 글쓰기, 저 혼자 이름 붙여보자면 ‘블로그 시즌 1’ 이었습니다. 더 솔직하고 깊은 이야기를 쓸 수 있는 시즌 2를 천천히 열어보겠습니다. 그동안 댓글, 이메일, 링크드인 메시지로 잘 읽었다고 알려주신 분들과 내색하진 않으셨지만 속으로 좋아해주셨던 모든 분들께 감사 인사를 전합니다.

3초 더 시간을 내어주실 수 있다면 설문 응답도 해주시면 더욱 감사하겠습니다.

답변하기

나 역시 비슷한 양가적 생각을 하고 있다가, 지난 디자이너의 역할에 대해 관점이 달라지면서 A/B테스트에 관한 관점도 달라졌다. A/B테스트의 결과가 중요한 게 아니라 과정이 중요하다는 것, A/B 테스트를 통해 뽑히는 좋은 디자인이 중요한 게 아니라 테스트함으로써 놓칠 수도 있었던 다른 결과를 얻을 수 있는 것이 중요하다는 것으로 바뀌었다.

A/B테스트 결과가 좋다고 해서 좋은 디자인이라고 쉽게 결론 내리긴 어렵다. 왜냐하면 어떤 것이 위너가 될 때는 너무 많은 변인이 작용하기 때문이다. 신용카드를 발급받는 화면을 예시로 들어보자. 화면이 보이는 맥락, 시즌 (연말엔 다들 합리적인 결정에 관심이 없다), 서비스가 노출되는 유저의 특성 등에 변수가 너무 많아서 이번에는 혜택을 강조한 안이 더 많은 발급을 만들었지만, 다음에는 낮은 연회비를 강조하는 시안이 더 많은 발급을 유도할 수 있다.

실험이란 본질적으로 모든 변인을 통제하면서 한 가지 변수를 조절해 결론에 도달하는 것인데 제품에서 그게 불가능한 경우가 훨씬 많다. 만약 마침 다른 경쟁사가 신용카드 발급이 너무 중요해져서 고객이 광고 푸시를 수두룩하게 받는 기간이었다면? 하필 연휴라서 공항 라운지 카드에만 관심이 몰렸다면? 우리 제품 내에서 다른 서비스의 업데이트가 반응이 너무 좋아서 낙수효과 혹은 카니발리제이션을 일으켰다면? 이런 통제 불가능한 변수가 무수히 많아서 실험이라고 하기 무색하다.

내가 집중하고 싶은 관점은 A/B테스트를 통해 여러 가지 가능성을 열 수 있다는 관점이다. 마치 자유투를 얻은 농구선수가 3점 슛 자리에 서서 시간을 잠깐 멈추고 5번 던져보고 그중 골인하는 것을 유효타로 치겠다는 것과 같다. 그런 관점에서라면 A/B 테스트를 안 할 이유가 없다. 이런 관점에서는 CTR이 30%가 나올 미래와 25%가 나올 미래를 둘 다 엿보고 30%인 미래로 나아가는 것이 A/B 테스트다.

이 관점에서 A/B테스트를 했을 때 장점이 하나 더 있다. 우리가 잘했는지 못했는지 어느 정도 판단 가능하다는 점이다. 만약 테스트 없이 한 가지 시안만 내보냈을 때 CTR이 20%가 나왔다면, 그게 좋은 결과인지 안 좋은 결과인지 판단하기 어렵다. 하지만 다른 3~4개의 시안을 동시에 진행했는데 가장 좋은 것이 20%였다면 그 정도면 상대적으로 높은 수치였다고 대략적인 가늠을 해볼 수도 있다.

이런 이유로 나는 중요한 화면인 경우 A/B 테스트를 거치려고 한다. 하지만 주의할 것은 쉬운 일반화에 빠지지 말아야 한다는 것이다. 앞서 말했듯 변수가 너무 많아서 일반적인 패턴을 도출하는 것이 섣부른 판단이 되기 쉽다. 자유투를 던질 때 이번에는 오른손에 살짝 힘을 더 준 것이 들어갔지만, 다음번엔 자세를 좀 낮춘 것이 들어갈지도 모른다. 내 컨디션, 코트 상황, 공의 텐션에 따라 다 다르니까. 그래서 일반적으로 모두 적용할 수 있는 위닝 패턴을 발견하기 위해서는 신중해야 한다. 정말 수십 번 실험을 거쳤을 때 항상 몸을 낮추는 게 들어간다면 그러니까, 제품에서는 항상 같은 가설이 위너로 선정된다면 그때야말로 레슨런을 얻을 때다.

모든 것이 실험 기반으로 만들어지는 제품에서 디자이너의 역할이 ‘그냥 모두가 각자 가설을 말할 때 디자이너가 각 가설을 그려낼 뿐, 좋은 디자인이란 판단은 A/B테스트가 내리는 것 같다’는 자조적인 생각이 든다면 관점을 바꿔보는 것이 어떨까 싶다. A/B 테스트는 다양한 가능성을 탐색하는 과정으로 생각하면 A/B테스트 자체가 더 나은 성과를 만들어내는 2개 평행우주, 3개 평행우주를 만드는 일이고 디자이너의 역량에 따라 얼마나 많은 다차원 세계를 경험할 수 있을지가 결정되는 것이다.

잘 정의된 실험 문서를 보면 문제 정의, 임팩트, 그 문제를 해결하기 위한 시도 1, 2, 3이 모두 이해하기 쉽게 정의되어 있다. 회사에서 공통으로 쓰는 1 Pager 형식이 있는 것이 아니라 모두 다 다른 형식으로 쓰여져 있는데도 이해가 잘 되는 건 설득과 공감이 모두 가능한 구조로 쓰였기 때문인 것 같다.

나는 설득과 공감은 조금 다르다고 생각한다. 설득은 얼마나 말이 맞느냐에 관한 것이다. 하고자 하는 일이 논리적으로 타당한지, 각 가설이 충분히 맞는 말인지, 데이터든 고객 인사이트든 뒷받침하는 근거가 있는지 따져보고 수긍하거나 반박하는 것이 설득의 과정이다.

공감은 설득과 조금 다르다. 공감은 그 문제가 얼마나 중요하게 느껴지는지, 얼마나 해결하고 싶은지에 관한 것이다. 뭐랄까, 얼마나 마음이 움직이는지에 가깝다. 예를 들어 ‘전체 사용자 중에서 큰 글씨로 키워서 사용하는 사람들은 5%인데, 우리가 좀 더 타겟해야하는 5060 사용자라 무시할 수 없는 규모라고 생각해요.’라는 주장은 설득력 있는 주장이고 부모님 나이쯤 되시는 사용자분을 인터뷰하며 작은 글씨를 못 읽어서 무척 어려움을 겪는 과정을 직접 보는 것은 공감을 끌어올리는 작업이다.

설득과 공감 과정의 중요성은 내가 작은 규모에서 큰 조직으로 옮겨오면서 더 체감하게 되었다. 작은 규모의 회사에서는 설득하고 공감을 얻는 난이도가 높지 않았는데, 지금과 같은 큰 규모의 회사에서는 얼마나 다수를 설득할 수 있는 큰 논리인지, 얼마나 공감을 받을 수 있는지가 중요한 역량처럼 느껴진다. 그게 곧 디자이너가 낼 수 있는 임팩트와 직결되기 때문이다.

디자이너가 혼자 제품을 만들 수 없고 결국 팀과 함께해야 한다. 그때 아무리 옳은 일이라도 설득하지 못하면 추진력을 얻지 못하고 나만 혼자 중요하다고 소리치는 일이 되어버린다. 또 설득되더라도 공감을 받지 못하면 성공할 때까지 재시도하기 어렵다. 해결하기 어려운 문제일수록 한 번에 좋은 결과가 나오기 쉽지 않은데 실패를 딛고 두 번 시도하고 세 번 시도할 수 있는 실패에 대한 관용도는 공감에서 나온다.

설득력을 확보하고 공감대를 얻는 일의 핵심은 ‘내가 아는 것을 상대방이 이해하기 쉬운 방식’으로 전달하는 능력이다. 이때 놓치기 쉬운 것 중 하나는 정보 전달의 원근법을 잘 지키는 것에 있다. 정보의 원근법은 내가 지은 말인데, 정의하자면 정보를 전달할 사람들의 규모, 프로젝트와의 밀접함을 기준으로 얼마나 구체적인 정보를 제공할 것인지 판단해 보는 것이다.

만약 제품 전체를 관통하는 대규모 개편이면, 팀 모두를 설득해야 할 것이다. 이 경우에는 무척 단순화된 사용자 스토리텔링이 필요하다. 반대로 내가 속한 스쿼드만 설득하면 되는 문제라면 고객군별로 구체적인 문제를 나눠 이야기하는 것이 효과적이다. 또 지표를 이야기할 때도 마찬가지다. 큰 규모를 설득해야 한다면 누구나 들어도 쉽게 이해하는 지표(방문율, MAU, 매출 등)로 얘기하는 것이 효과적이고 작은 규모의 설득이라면, 세부적인 지표 (3일 내 방문, 재방문 사용자의 매출 등)가 필요할 때가 많다. 이 경우를 나누지 않고 큰 규모를 설득할 때 너무 세부적인 이야기를 해버리면, 설득보다 이해가 더 어려워져 버리고 반대로 작은 규모에서 너무 큰 지표로 이야기하면 논리가 허술해 보인다.

또 다른 하나는 정보 전달의 관점인데, 모든 직군이 섞여 있는 다수에게 전달할 것인지 특정 직군에 전달할 것인지에 따라서도 다르게 접근할 수 있다. 예를 들어서 “이 개선이 어떤 사용자의 문제를 해결하는 거예요?”라는 질문이라면 디자이너들에게 설득과 공감을 얻기 위해서는 사용자가 겪는 문제를 기반으로 시작해서 지표로 이어지는 스토리텔링이 더 좋을 수도 있지만, PO/PM과 논의할 때는 우리의 방향성과 OKR의 관점에서 어떤 임팩트가 있는지로 시작해서 이 개선이 정성적으로는 사용자에게 어떤 의미가 있는지 말하는 것이 나을 수도 있다. 같은 말을 하더라도 전달하려는 사람에게 익숙 맞는 방식으로 제안하는 것이 핵심이다.

상대의 규모와 거리를 생각해서 이해하기 쉬운 방식으로 말하자는 것이 어쩌면 너무 당연한 이야기인데 일에 치여서 내 말만 하다 보면 매번 애쓰지 않는 일이 되기도 한다. 하지만 각자의 역량이 발전될수록 더 많은 사람들과 일을 하기 마련이고, 사람이 많을수록 내가 더 직접 하기보다 타인의 전문성을 모아서 곱절의 효과를 내야 하는 경우가 많기에 좀 더 신경 써서 애써볼 일이라고 생각한다.

사유는 주말 과로입니다. 30대 중반 분들은 공감하실지 모르겠는데 특히 올해 결혼식이 참 많은 것 같습니다. 결혼식이란 기쁘면서도 다녀오면 기뻤던 만큼이나 훌쩍 하루가 지나가는 마법 같은 일입니다. 그리고 일요일인 오늘은 회사 업무에 대부분 시간을 써버렸습니다. 이건 정말 피하고 싶었는데 말이죠.

이러한 일들이 겹친 가운데, 블로그까지 써야 한다면 월요병이 크게 올 것 같아 이번 한 주 쉬어갑니다. 부디 측은한 마음으로 이해해 주시기를 바랍니다.

대신 재밌게 눈 호강할 만한 링크를 보냅니다. 저는 열심히 자신을 갈고닦는 디자이너들을 볼 때 자극을 받곤 하는데요, 제가 최근에 재밌게 봤던 디자이너의 개인 포트폴리오 웹사이트를 보냅니다.

그럼 다음 주에 뵙겠습니다. 평온한 저녁 보내세요.

Vercel의 Staff design engineer | Rauno
모든 디자인에서 추구하는 통일된 미감이 느껴져서 좋았습니다.

Linear의 Designer | Gavin Nelson
특히, 이 글을 보면 이렇게까지 아이콘 랜더링을 하는 것이 인상적이었습니다.

Airbnb의 Designer | Janum
인터렉션의 창의성, 매끄러움에 감탄하면서도 (개발을 하나도 못 하는 저로선) 어떻게 저렇게까지 하 수 있을지 막막하고…. 그랬습니다.

“써보니까 이런 게 재밌네요. 그런데 이렇게 하는 게 더 좋지 않을까요?”

“이 플로우가 어색한 것 같아요. 이 상황에서 버튼을 누르면 저기로 가야하지 않을까요?”

등등…

그간 새로 런칭한 기능들은 내부 피드백도 잘 안 들어올 만큼 우리 팀만 알고 지나가는 경우가 많았는데, 이렇게 의견이 들어온다는 것은 잘 되고 있다는 뜻이라 안도가 되기도 했지만, 너무 많은 피드백이 내심 피곤하기도 했다.

그러다 문득 어느 출근길엔 억울한 생각도 들었다. ‘디자이너라고 어떻게 항상 좋은 UX 결정만 하나. 어떤 유저가 어떤 상황에서 쓸 줄 알고!’ 그러던 중 내 유치한 억울함을 달래주기라도 하듯, 팀의 개발자가 들어온 문제 제기에 대해 새로운 시각을 더해줬고, 갑자기 더 나은 솔루션이 파팍 생각이 났다. 그 짧은 출근길이 디자인 솔루션에 대한 내 생각이 완전히 달라지는 계기가 되었다.

디자이너가 항상 최선의 솔루션을 내야 한다고 생각했다. 모두 디자이너에게 피드백을 줄 수 있지만 다른 사람들의 피드백은 다 듣되 알아서 소화하고 결정은 오롯이 디자이너의 몫이라고 생각했다. 그래서 종종 외로웠고 다소 방어적일 때도 있었다. 아마 어떤 디자이너건 똑같지 않을까.

그러다가 저 출근길 이후엔 디자이너는 좋은 솔루션을 결정하는 게 아니라, 좋은 솔루션에 빨리 도달하게 하는 사람이라고 생각을 옮기게 되었다. 디자이너는 항상 아무 탈이 없고 지표가 좋은 결정을 해야 하는 사람이 아니라, 더 나은 UX 결정을 향해 갈 수 있도록 길을 닦는 사람이다.

방탈출 게임을 해본 적이 있다면, 이해가 쉬울 것 같다. 여러 명이 함께하는 방탈출 게임을 시작하면 들어가자 마자 단서처럼 보이는 것들이 우수수 떨어진다. 이것도 봐야 할 것 같고, 저것도 챙겨야 할 것 같고 이 문제도 풀어야 할 것 같다. 그럴 때 방탈출 고수 한 명이 일단 이 자물쇠 풀고 저 단서는 챙기자. 지금 보이는 단서는 이 뒤에 나올 문제 풀 때 써야 할 것 같다고 정리를 한다. 그럼, 그제야 모두 첫번째 자물쇠를 푸는 것이 집중한다. 방탈출 고수가 직접 자물쇠를 풀 때도 있고 다른 사람들이 풀 때도 있다.

이게 디자이너의 훌륭한 비유라고 생각한다. 우린 다 같이 UX 방탈출 게임을 하고 있는 것이다. 무수히 많은 문제를 백로그에 쌓고 있으면, 디자이너가 일단 이 퍼널을 해결해야 한다고 집중시키고 디자이너 스스로 어느 정도 몇 단계의 UX 자물쇠를 풀어버려서 빠르게 다음 단계로 이동한다. 다음 어려운 자물쇠를 풀 때 팀의 직관을 함께 쓰이게 하는 것이 디자이너의 역할이 아닐지 생각해 보게 되었다.

그러니까, 이 과정에서 디자이너는 홀로 결정을 하는 사람이 아니라 좋은 솔루션에 빠르게 도달해야 하게 만드는 사람인 거다. 좋은 솔루션은 디자이너가 낼 때도 있고 아닐 때도 있는 것이고.

같은 방식으로 A/B 테스트에 대한 생각도 달라지게 되었다. 솔직히 A/B 테스트를 할 때 모든 디자이너가 A, B 안 중 스스로 밀고 있는 안이 마음속에 있다. 우리 팀은 재미 삼아 어떤 것이 위너가 될 것 같냐고 슬랙에 이모지를 달아 결과에 베팅을 해보기도 하는데 내가 밀었던 안이 위너가 되지 않으면 ‘역시 결과는 모르는 거예요 ㅎㅎ’ 하며 웃지만, 솔직히 좀 자존심에 스크래치가 난다.

하지만 디자이너를 좋은 결론을 내는 사람이 아니라, 좋은 결론으로 빨리 도달하게 하는 사람으로 역할을 바꾸면 A, B를 그려내고 테스트해서 더 나은 결론으로 도달하게 만드는 것이 디자이너의 역할이다. 성과가 좋지 않은 B 안을 그린 디자이너, 심지어 속으로 B 안을 밀고 있어서 스크래치가 난 디자이너로 정의할 것이 아니라 가능성을 열어두고 A라는 결론으로 도달할 수 있는 길을 파는 사람인 것이다.

그러려면 물론 어느 정도의 의사 결정권과 리더십이 필요하다. 나는 이런 도식으로 내 일을 이해하고 있다.

문제 제기와 솔루션을 누구나 낼 수 있지만 어떤 경우 그건 무척 파편적이어서 모든 문제를 해결하는 최단 거리로 최선의 솔루션을 내기 어렵다. 그때 디자이너가 지도를 그려서 헤쳐 나갈 수 있게 길을 터주는 사람이 될 수 있다. 그리고 갈림길에서 여러 방식의 피드백도 수용할 수 있고 결론을 꼭 디자이너 홀로 내야 하는 것은 아니라고 생각하며 제품 개발 항해에 우리 팀을 모두 태우는 편이 더 신이 나는 항해가 될 것 같다.

규모가 있는 팀에서 일을 할 때 가장 신경 쓰이는 미팅 중 하나가 킥오프 미팅이였다. 보통 프로젝트의 시작에서 ‘이번 프로젝트는 이런저런 배경에서 시작되었고요, 이런 일을 할 거예요’라는 개요 전달을 목적으로 하거나, 기획과 디자인이 다 끝났을 때 ‘이번 업데이트 스펙은 이렇습니다, 요런 거 주의해서 개발하면 될 것 같고요, 일정은 이렇게 가시죠!’라는 작업물 전달 및 일정 조율을 하는 목적으로 킥오프를 진행한다.

하지만 프렙에서는 킥오프가 없었다. 규모의 문제는 아니다. 작은 팀이라고 시작을 알리는 신호탄이 필요 없는 것은 아니다. 하다못해 두 명이라도 필요할 수도 있다. 우리가 킥오프 미팅이 필요 없었던 이유는 완성된 악보를 치는 것이 아니라 즉흥적으로 이어가는 재즈팀이 되어 제품을 만들었기 때문이다. 당시 상황을 그대로 옮기자면 이렇다.

• 크게 정해놓은 일정과 산출물 내에서 디자인을 계속 진행한다. 예를 들면 이번 주까지 문제 풀이 기능을 모두 만든다는 식이다.

• 어떤 세부 페이지까지 개발되고 있는지는 크게 신경 쓰지 않는다. 개발자가 알아서 할 일이다.

• 그럼, 보통 디자인을 하는 족족 개발이 계속 따라온다. 어느 순간 디자인을 하는 동시에 개발이 되고 있다. 심지어 어느 화면은 디자인은 없이 기능 구현만 먼저 개발되어 있는 경우도 있다.

• 그것을 어떻게 아냐면, 3시간에 한 번씩 테스트 앱이 빌드되어서 바로바로 확인할 수 있기 때문이다.

• 실제로 구현이 돌아가는 것을 보니까 어딘가 석연찮다. 이렇게 바꾸면 더 좋을 것 같다. 그럼, 디자인도 바꾸고 개발도 바꾼다.

• 개발자가 보니까 과도하게 개발 시간을 잡아먹는 화면 구조가 있다. 그걸 디자이너한테 말한다. 그럼 같이 더 나은 방법을 찾는다. 또 디자인도 바꾼다.

• 개발자가 화면 전환 인터랙션이 있으면 좋겠다고 생각해 그렇게 개발한다. 디자이너가 (3시간 후 빌드된 앱으로) 보니까 구현된 방식이 꽤 괜찮은 것 같아서 그 효과를 더 강조할 수 있도록 전환 이전 페이지의 디자인을 또 조금 바꾼다. 개발도 수정한다.

계속 이런 식이었다. 개발과 디자인 모두 계속 끝나지 않는 수정의 싸움이었다. 이건 이전에 어떤 팀에서도 생각해 본 적 없는 일이었다. 그전까지 내가 경험했던 대부분의 프로세스에서는 디자인 번복으로 개발을 다시 해야 하는 것에 엔지니어가 흔쾌히 인심을 써주거나, 아니면 인상을 찡그리며 거부하는 식이었다. 개발 중인 중간 산출은 거의 마감일 가까운 시점, 즉 QA가 시작될 때 볼 수 있었다. 이걸 빨리 보여달라고 하면 엔지니어 팀을 ‘쪼는’ 나쁜 디자이너가 되기도 한다.

그와 정반대였던, 그때 우리 팀이 일하는 방식은 너무 재밌었고, 빨랐다. 디자이너로써 이미 개발된 것이라도 더 좋은 디자인이 있다면 새로 제안하는 것에 거리낌이 없었고, 깔끔하게 모든 Status와 Edge case가 정리된 가이드 파일은 불필요했다. 대신 작동되는 화면과 핵심 디자인에만 집중할 수 있었다. 개발자는 디자인에 어떤 조심성도 없이 더 나은 디자인을 이야기할 수 있었고, 매끄럽게 작동하는 UI가 되도록 디자이너와 끊임없이 협업했다.

당시 위 프로세스를 경험하며 내 저널에 아래와 같이 적었다.

이건 너무 이상적인 얘기고 나도 짧게만 경험해 본 방식이라 내가 다른 회사에서 일할 때도 이렇게 할 수 있을지, 그 상황에서도 이게 맞을지는 확신은 없다. 하지만 언젠간 꼭 이런 방식으로 다시 일해보고 싶다.

요즘 이 생각을 다시 들춰본 것은 위와 같은 흐름이 실제로 일어나는 조짐을 발견했기 때문이다. Dive Club의 11분짜리 영상 “Design “handoff” is changing forever”에서는 여러 제품 팀의 디자이너와 엔지니어가 내게 가장 최고의 경험이었던, 프렙 팀의 제품 개발 방식을 동일하게 Vercel, Spotify, Airbnb, Anthropic, Perplexity에서 실행하고 있다고 증언한다.

그들은 “누군가 디자인을 할 때, 저는 ‘A가 낫다, B가 낫다’라고 말하기보다는 ‘좋아요, 둘 다 만들어서 배포 링크를 보내주세요. 둘 다 사용해 보고 하나는 버릴 거예요. 괜찮아요. 그게 좋은 결과물을 만들기 위한 비용이죠.’”라고 말하며

이렇게 제품을 만들어갈 때 “애초에 디자인을 더 잘했어야 한다고 말하지 않고, 디자이너들은 성능상의 이유로 디자인을 변경해야 할 때 불만을 느끼지 않으며, 디자인과 엔지니어링은 서로 깊이 존중”하게 된다고 말한다.

그 결과 “재능 있는 시각 디자이너와 재능 있는 UI 엔지니어를 함께 그들이 서로의 수준을 높이는, 매우 높은 수준의 동기 부여가 되고 마법”이 일어나는데, 그 마법이 일어나는지 일어나지 않는지는 얼마나 많은 코드가 버려지는지로 알 수 있다고 한다. 어떤 것이 더 나은지 찾아가는 탐색적 코드의 양은 디자이너와 엔지니어가 협업이 늘어날수록 더 늘어나기 때문이다.

디자이너는 빈틈없는 플로우 설계, Edge case의 나열, 1-2px 실수로 옮겨지지 않았는지 확인하는 데에 시간을 덜 쓰고, 작동하는 프로토타입을 보며 좋은 디자인을 한 번 더 고민하는 데 시간을 써야 한다. 엔지니어는 깨알같이 적힌 핸드오프를 읽고 이해하는데 시간을 쓰기보다 해결하려는 문제를 이해하고 작동하는 모습을 보며 한 번이라도 더 써보고 UT를 해보는 기회를 만드는 것에 시간을 써야 한다. 이런 관점에서 보면 킥오프 미팅 자체가 협업이 높은 수준으로 일어나지 않는다는 증거다. 킥오프는 ‘이제 솔루션은 확정되었고, 이대로 똑같이 개발을 시작합니다!’ 라고 보고서를 전달하는 세레모니다.

디자인, 개발을 잘해 보이는 것과 실제로 좋은 제품을 만드는 것은 다르다고 생각한다. 모든 것이 문서화되어있으면 좋겠다고 항상 이야기하지만, 실제로 좋은 제품을 만드는 것은 잘 정리된 문서의 양보단 버려지는 디자인 시안의 양과 코드의 양일지도 모른다.

나는 늘 이런 것이 궁금했다. 내 실속을 챙기면서도 무례하지 않을 수 있을까? 상냥하면서도 얕보이지 않을 수 있을까? 돈 더 달라는 말을 어떻게 해야 비굴하지 않을까? 거절하면서도 상처 주지 않을 수 있을까? 싸우지 않고 원하는 것을 얻을 수는 없을까?

— 「일간 이슬아」 첫 번째 글에서 발췌

이메일에 이렇게 아름다울 수 있는지, 배려와 애정이 우러나올 수 있는지 감탄한다. 출판계 사람들은 이렇게 멋진 글을 주고받으면서 일을 한다는 것에 샘이 날 지경이었다.

(모든 글은 2025년 6월에 종이책으로 출간될 예정이라고 하니 그때 다시 읽어볼 수 있겠다)

자연스레 나의 업무 글을 되돌아보게 된다. 슬랙은 어떠한가. 나도 이슬아 작가가 보내는 이메일의 양 못지않게 슬랙 메시지를 쏟아내고 있을 것이다. 하루에 보내는 슬랙 메시지는 얼마나 될지 궁금해져 100까지 세어보다가 관두었다. 이걸 세고 있느니 이참에 슬랙 쓰기에 대해 생각해 보기로 했다.

1.간결하게 쓰기

슬랙을 받는 상황은 항상 바쁘다. 그리고 읽을 것들이 쌓여있다. 이런 부담감 때문에 긴 글이 올라오면 나도 모르게 Later 버튼을 눌러버린다. 받는 사람도 나와 상황이 크게 다르지 않을 것이다. 그래서 대부분 과한 수사 없이 (수사라고 말하니까 의미가 잘 전달되지 않는 것 같다. 쿠션어라고 바꿔 읽는 것이 좋겠다.) 내용만 간결하게 전달하는 편이다.

2.서식을 충분히 사용하기

항상 간결하게 쓸 수 있는 것은 아니다. 긴 논의를 정리해야 할 때, 회의록을 슬랙으로 갈음해야 할 때 등 꽤 긴 메시지를 쓰는 경우가 발생한다. 그럴 때는 충분히 눈으로 훑어 읽을 수 있게 하려고 노력한다.

대제목은 항상 빨간 이모지를 붙인다. 너무 과한 그래픽 이모지는 오히려 집중력을 떨어뜨려서 나는 📌 🔥 📍 이런 이모지를 제목 앞에 붙이는 편이다. 🖋️ 💁‍♀️ 📋 이런 이모지들은 복잡해서 집중도가 떨어진다.

볼드로 주요 키워드를 강조하고, 숫자는 코드 서식을 쓴다. 코드 서식을 쓰면 모든 글자의 간격이 같은 Monospace 폰트가 되어서 %, 수치를 적을 때 잘 읽힌다.

그 외에 불렛 포인트, 숫자, 인용 문단을 적절히 사용해서 한 항목에 문장이 길지 않게 조절하는 방법도 있다. 숫자를 이용해 개요를 적어야 할 때는 기본 숫자 서식이 아닌 1️⃣ 2️⃣ 3️⃣을 쓰는 것도 팁이다. 기본 숫자 서식보다 훨씬 눈에 잘 들어온다.

이렇게 정리하려면 시간이 꽤 든다. 어차피 읽고 흘러갈 글인데 이렇게까지 시간을 들이는 것이 맞나 싶을 수 있다. 하지만 슬랙은 쓰는 사람은 나 혼자이고 읽는 사람을 10명이 훌쩍 넘는 글이다. 내가 공들여서 10분을 더 써서 모든 사람들의 1분을 아껴준다면 그게 맞는 방법이다. 그렇기에 나는 다수의 사람들이 읽어야 하는 내용이면 공을 들인다.

3.읽는 사람을 배려하기

읽는 이를 배려하자면 끝도 없다. 어쩌면 이것이 슬랙 쓰기의 핵심일지도 모르겠다. 링크를 붙일 때는 http:// 로 시작하는 url 주소가 아니라, 블로그 주소 라고 제목에 하이퍼링크를 붙여 클릭했을 때 어떤 문서일지 예상할 수 있게 하는 장치를 마련하는 것이 좋다.

문서의 캡처를 이미지로 함께 첨주하는 것도 자주 쓰는 방법이다. 아무래도 툴을 이동하는 것은 인지비용이 많이 드는 수고로운 일이다. 구글 드라이브나 노션 링크를 붙인다면, 슬랙에서 빠져나가서 노션을 열고 다시 이어 뒷 글을 읽기 위해 슬랙으로 돌아와야한다. 그래서 링크한 문서의 핵심을 캡쳐해서 메시지에 함께 붙여넣기도 한다. 슬랙을 빠져나가지 않고 바로 내용을 볼 수 있도록.

(이밖에 본인만의 슬랙 쓰기 노하우가 있다면 댓글로 더 알려주셔도 좋겠다.)

4.충분한 정보를 제공하기

서식을 떠나 내용으로 들어가자면, 이 메시지가 충분한 정보를 제공하고 있는지 살피는 편이다. 일을 하다보면 한 사람이 다뤄야 하는 일이 열 개는 거뜬히 넘는다. 내 슬랙의 Activity 탭을 열면 A와 개발 일정 얘기를 하고 있고, B와 제품 백로그를 하고 있고, C팀과 향후 협업 가능성에 관해 이야기하는 등 열 개 이상의 주제를 단 몇 분에게 오가고 있다.

이런 상황에서 개별 메시지가 약간의 맥락 정보만 제공해 줘도 빠르게 주제를 파악하는 데 훨씬 시간이 적게 걸린다. “지난번에 00 지표를 올리기 위해 000을 진행했는데 그 후속으로 000을 하기로 했었어요. 그래서 지금 000을 시도하려고 하는데 UX 라이팅을 검토해 줄 수 있나요?”라는 메시지가 “000을 만들고 있는데 UX 라이팅을 검토해 줄 수 있나요”보다 훨씬 이해하기 쉽다.

이건 질문할 때도 마찬가지인데, “000 기능의 리텐션을 알 수 있을까요?”라고 물어보기보다 “이번에 비슷한 기능을 출시하려고 하는데 참고를 위해 이전 000 기능의 출시 전, 후 어떻게 리텐션이 개선되었는지 알 수 있을까요?”라는 질문을 하는 사람들을 좋아한다. 심지어 전자의 질문은 알아보고 답변하다 보면 “아, 그럼 그 전은 어땠나요?”라고 물어봐서 다시 찾아봐야 하기 십상이다.

5.유머를 지키기

나는 웃기지 않으면 발언권을 주지 않는 집에서 자랐다. 우리 집은 얘기가 재미없으면 아무나 말을 끊고 치고 들어오거나, 그래도 재미가 없으면 하나둘 조용히 자리를 뜬다. 그래서인지 나는 슬랙에서도 웃기려고 많이 노력한다. 예시를 가져오면 좋을 텐데, 최근엔 빵 터뜨린 것이 없어서 아쉽다. 하지만 예시 없이 도저히 설명할 방법이 없어서 「일간 이슬아」에 소개된 구문들을 가져와 보겠다.

아래는 이슬아 작가가 이연실 편집자로부터 받은 메일에 관해 쓴 글이다.

이연실 편집자는 좋은 소식이 생겨나면 **이메일 제목부터 ‘경축! 가녀장 일본 진출!’ 이라고 쓰며 호들갑을 마다하지 않는다. 또한 업무 중에 들은 얘기 중 작가가 조금이라도 기뻐할 구절이 있으면 메일에 꼭 인용하여 전달한다.

"요즘 작가님 연재글을 받으며 저희 이야기장수 직원들이 모두 짜릿하게 행복하고 힘나는 시기라 너무 좋습니다. 오늘 점심을 먹다가 최민경 대리님께, 이슬아 작가님이 민경 대리님의 인스타 글을 너무 좋아한다고 전해드렸더니, 빨갛고 뜨거운 국물을 들이켜면서 "전... 지금... 죽어도 좋아요..."라고 속삭이셨어요. 이야기장수는 지금 이렇게 한껏 뚝배기처럼 달구어져 있습니다."

<가녀장의 시대>를 집필 중일 때였다. 소설의 반 이상을 써놓았는데 내가 연애에 정신이 팔린 탓에 원고 납품이 늦어지고 있었다. 그때 이연실 편집자님으로부터 이런 메일이 도착했다.

"작가님 다름이 아니라 가녀장 원고를 기다리는 다수의 인물들로부터 아우성이 쏟아지고 있습니다. 물론 가장 아우성치는 목소리의 주인공은 저입니다. (...) 카톡 이모티콘 중 '금방 하실 수 있잖아요'를 보면 작가님이 떠오릅니다. 왜냐하면 작가님은 정말로 금방 하실 수 있기 때문입니다. (...) 보고싶습니다... 압도적인 첫 번째는 가녀장 완고. 두 번째는 작가님 얼굴."

— 「일간 이슬아」 아홉 번째 글에서 발췌

슬랙과 이메일의 온도가 달라 실제로 이렇게 쓰면 조금 부담스러울지도 모르겠지만, 좋거나 나쁘거나 항상 유머러스할 수 있다는 것은 확실하다.

이슬아 작가는 이메일의 모든 디테일이 결국 사랑이라고 했다. 출판의 세계라면 모를까 IT의 세계라면 사랑은 과히 오그라드는 경향이 있고, 나는 배려라고 바꿔 부르겠다. 내가 좀 우스워 보일 수 있어도 셀프 디스를 감수하는 농담부터 다른 사람의 링크 클릭 시간을 줄여주는 캡처, 내용을 눈으로도 훑을 수 있는 들여쓰기 기법과 화려한 서식. 이 모든 것이 “나의 시간도 소중하고 이것을 읽는 당신의 시간도 소중합니다. 이 내용은 너무 중요해서 당신이 잘 읽기를 바라고 잘 이해할 수 있도록 나도 최선을 다해 쓰겠습니다. 그리고 부디 저와 일하는 것이 재밌길 바랍니다.” 라는 배려라고 부르고 싶다.

꾸준히 일주일에 한 편씩 글을 쓰기 시작한 것은 작년 5월이다. 연말이나 명절처럼 긴 연휴에는 빼먹은 적도 있었지만, 꽤 성실히 써왔다. 덕분에 구독자도 91명이나 생겼고 그중 몇몇 분은 글을 올리자마자 읽어주신다. 또 그 중 일부와 오프라인에서 만나 뵙기도 했다. 아주 감사할 따름이다.

오프라인에서 만나면 항상 물어보시는 질문이 있는데, 어떻게 그렇게 꾸준히 쓰냐는 질문이다. 아직 1년도 되지 않은 습관이라 나도 이렇다 저렇다 말씀드리긴 부끄러워 어찌 쓰다 보니 그렇다고 말씀드리지만, 항상 글쓰기의 유용성에 대해서는 나름대로 영업을 열심히 한다.

올해부터는 업무일지라는 콘셉트로 일하며 드는 생각을 옮겨 적고 있다. 그러다 보니 디자인에 관해서도 쓰고, 직장인의 마음에 관해서도 쓰고, 스타트업 전반에 관해서도 쓰고 주제는 대중이 없다. 반면 글 쓰는 방식은 얼추 자리를 잡았다. 일주일간 잠깐씩 들었던 생각을 계속 메모해 두고 메모 뭉치들을 모아서 이걸로 뭘 써볼지 생각하다가 토요일쯤 어떻게든 꾸역꾸역 초안을 쓰고 일요일에 마감에 쫓기며 발행을 누른다.

하다 보면 글감이 없는 주간도 생긴다. 일에 치여 살면 아무 생각이 없어지고 너무 하루하루 만족스럽게 살면 또 할 말이 없어지기도 한다. 그런 주간은 목요일부터 마음이 조급하다. 아, 뭐라도 사건이 있어야 할 텐데 하고 괜히 막 뭘 읽어보고 영상을 찾아보기도 한다.

이런 모든 과정이 내가 글쓰기를 장려하는 이유다. 한 주에 하나의 생각이라도 하게 되는 것, 그리고 글을 쓰면서 생각 정리를 해두는 것 자체가 복리가 되는 습관이다. 이런 내 생각에 확신을 준 것은 Paul Graham의 에세이 ‘Writes and Write-Nots’이다.

몇 문장을 해석해 얹자면 다음과 같다.

글쓰기가 요구되는 사람들은 누구나 억지로라도 글을 배워야 했다.

그러나 이제는 더 이상 그렇지 않다. AI가 이 세상을 완전히 바꾸어 놓았다. 글쓰기에 대한 거의 모든 압박이 사라졌다. 학교에서도, 직장에서도 AI가 대신 써줄 수 있기 때문이다.

그 결과, 세상은 글을 쓰는 사람과 쓰지 못하는 사람으로 나뉠 것이다.

그렇다면, 이런 변화가 정말 나쁜 것일까? 기술이 어떤 능력을 필요 없게 만들면, 그 능력이 사라지는 것이 일반적이지 않은가? 대장장이가 거의 사라졌지만, 그것이 큰 문제가 되지는 않았다.

하지만 글쓰기는 다르다. 글쓰기는 곧 사고(思考)다. 사실, 글을 써야만 할 수 있는 사고방식이 존재한다. 이 점을 레슬리 램포트(Leslie Lamport)는 이렇게 표현했다.

"글을 쓰지 않고 생각하고 있다면, 사실은 생각하고 있다고 착각하는 것일 뿐이다."

살아가면서 매일 다른 것을 경험하고 배운다. 하지만 그걸 쌓아두기만 하면 정리하지 않은 방처럼 지저분해져서, 나중에 써먹으려고 해도 어디에다 뒀는지 찾을 수 없다. 글을 쓰는 것은 경험에 이름표를 붙여서 서랍에 차곡차곡 넣어두는 것과 비슷하다고 생각한다. 그런 생각으로 매주 한 가지의 생각만이라도 서랍에 넣어두자는 다짐으로 블로그를 쓴다.

경험을 서랍에 넣는 다른 방법도 하나 있다. 지식을 학습하는 것이다. 두루뭉술하게 느꼈던 것을 쓰고 싶은데 아무리 생각해도 뭔가 붙일 이름이 없다면, 나에게 더 붙일 이름표가 남아있지 않다는 뜻이기도 하다. 그럴 땐 개념을 배워야 한다. 안 풀리는 주제 혹은 관심 있는 주제에 대한 학습은 주로 이때 시작한다.

이 생활 습관이 완전히 내 몸에 익으면, 내 삶을 엄청나게 풍요롭게 해줄 것이라는 확신을 가지고 오늘도 진짜 미루다가 결국, 마감을 해본다.

오랫동안 준비했던 실험이 실패했다. 정확히 말하자면 내가 마음 속으로 콕 찍은 시안이 지표상으로 낮은 CTR을 보였다.

실험 대상은 내가 맡은 제품에서 가장 페이지뷰가 많은 화면이었다. 나는 그 화면이 너무 복잡해 보여서 이 팀에 오기 시작했을 때부터 가장 바꾸고 싶어 계속 들썩들썩했다. 시간을 쪼개서 틈만 나면 레퍼런스 찾아보고 새로운 구조를 프로토타이핑해 봤다. 거의 6개월간 붙들고 있었다. 많이 그려보면 정답이 나오겠거나 했는데 반대였다. 처음엔 확실히 생각한 방향이 있었는데 너무 헤집고 나니 오히려 혼란스럽고 처음 그린 모습이 제일 나아 보일 지경이었다.

이 화면이 존재할 수 있는 모든 평행 세계의 모습을 보고 나니 멀미가 났고, 일단 지금 어떤 세계에 있는지 일단 찍어 먹어봐야겠다는 생각에 이르렀다. 팀을 설득해서 총 4개의 시안으로 실험했다. 확연하게 좋았던 안은 없어서 결과가 성공적이라고 볼 순 없었지만, 많은 배움이 있었고 이제 멀미는 나지 않을 것 같다.

역시 “선은 넘어가 봐야, 여기가 선이구나 안다”는 말이 맞다. 4가지 실험안은 현재 가장 비슷한 모습부터 꽤 다른 모습까지 스펙트럼을 이뤘는데, 이렇게 모두 그려보고 지표를 검증하고, 정량적 피드백을 수집하니 “아 여기가 적당한 구간이구나” 알 것 같았다. 중요한 정보가 무엇인지 확실하게 알게 되었고, 우리 제품을 사용하는 사용자군의 UI 친숙도를 파악할 수 있었다. 6개월 간 내 디자인 연습장에서는 알 수 없던 것이었다.

이걸 조금 확장해서 생각하면, 고민하고 토론해서는 올바른 답에 이를 수 없다고 봐도 된다. 마치 내가 6개월간 혼자 고민만 하다가 실험하고 보니 일주일 만에 답을 알게 된 것처럼 말이다. 그래서 실험이 성공했든 실패했든 그게 중요한 게 아니다. 빠르게 해보는 것과 확실한 배움이 있는 것이 중요하다.

어떤 문제가 안 풀린다고 계속 한 단계에 머물러 있으면 그 이상으로 얻을 수 있는 게 없다. 어떤 레벨에서는 어떤 수준의 결론밖에 도달하지 않는다고 생각한다. 한 사이클을 넘어 다음 사이클에 갔을 때 보이는 것이 있고, 그다음 사이클에 갔을 때 보이는 것이 있다. 지금 막히는 이유는 충분한 정보가 없어서 판단이 어렵기 때문이다.

실험이나 유저 인터뷰를 하고 나면 항상 느끼는 바지만 예상했던 것보다 더 많은 것을 감각적으로, 총체적으로 배우는 것이 생긴다. 실험을 시작하기 전엔 실험 끝나면 단순히 ‘A 안의 CTR이 B 안의 CTR보다 N % 높았어요’를 알 수 있을거라고 생각하기 쉬운데, 사실 그 이상의 배움이 항상 있다. 그게 뭔진 나도 정확하게 꼬집지 못하겠는데 이런 경험이 쌓이면 좀 더 확신을 가지고 디자인을 할 수 있게 된다. 내가 좋아하는 디자이너가 이런 것을 ‘디자이너의 근거 있는 직감’이라고 불렀는데, 이 말이 좋아서 옮겨본다.

일단 현업에서 4~50대 디자이너를 본 적이 별로 없다. (40대 초반 정도에 일하시는 분을 가끔 보는 정도) 연차와 나이가 쌓이면 매니저, 리더십 레벨로 올라가는 것도 일반적인데 디자이너가 갈 자리가 많지 않다. 개발자를 보면 회사별 차이를 차지하더라도 비교적 리더십의 레이어가 (FE Lead, Server Lead, Team Lead, Head of Tech 등…) 다양한 편이다. 게다가 CTO가 없는 회사는 없다. 반면 디자이너는 CDO가 없는 회사도 많고, 사내 총인원 자체가 많지 않다 보니 리더십 레이어가 단순하다. Senior Designer, Team Lead 정도가 다다. 그리고 신입 디자이너들은 또 어찌나 많은지. 올라갈 곳은 없고 아래에도 공급이 넘치는 거다.

디자이너들과 이런 고민을 교류하다 보니, 하루라도 빨리 회사 밖에서 돈 벌 궁리를 해야 하는 것 아닌가, 다들 사이드잡을 가지고 있나, 나만 그냥 회사만 다니는건가 불안해졌다. 불안은 유튜브 알고리즘을 타고 증폭되었고 파이어족이 되어야한다고 다짐하게 되었고, 커리어 허무주의까지 이어졌다. 이렇게 열심히 해도 5~6년 뒤면 안할 일인데 뭐 무리해서 애쓸 거 있나, 회사 밖에서 돈 벌기 위한 준비를 미리 하는게 중요하지 하는.

근데 그렇게 생각하니까 일이 전혀 재밌지 않았다. 일과는 불가근 불가원이 정도(正道)인데 너무 멀어져버리니 몰입도 안되고 일이 그저 돈벌이처럼 느껴졌다. 왜 그럴까 회고하다가, 깨달았다. 나는 사실 이 일을 되게 좋아하는 데 이 일이 의미가 없게 느껴지니까 괴로워졌다는 것을. 그리고 프로덕트 디자이너로 일하는 한 되게 잘해보고 싶다는 것도.

관심을 달리하니, 내 시간이 소중해지고 내 고민이 우스워졌다. 세상에 어떤 운동선수가 ‘나 5~6년 뒤에 은퇴할 거니까 지금 올림픽 안 나가도 돼, 은퇴 후 센터 차려야 해. 그게 더 중요해.’하겠는가. 자신에게 주어진 시간 내 뭐라도 더 달성하려고 하겠지. 근데 그 우스운 꼴이 나였다.

그래서 마음을 잡고 더 매진해 보려고 한다. 파이어를 하고 싶다는 결심은 유효한데 경제적 자유를 누린 뒤에도 계속 디자이너 일을 할 수도 있는 것 아닐까 하는 결론이 달라졌다. 그만큼 꽤 좋아하는 일이니까. 한동안 생각이 너무 멀리 가서 지금 내가 하고 싶은 것, 좋아하는 것, 이루고 싶은 것에 초점이 흐려진 거다. 오랫동안 일하는 여성 디자이너이고 싶다. 멀리 간 잡생각 접어두고 당장 내일 더 나은 디자이너이고 싶다.

오늘은 조금 다른 관점에서 신뢰에 대한 얘기를 해보고 싶은데, 신뢰가 ‘Give First’ 면 어떤가 싶다. 동료로서 믿을만한 사람인지 아닌지 지켜본 뒤 좋은 사람이라고 판단하지 않고 일단 당연히 잘할 것이라는 신뢰를 먼저 주는 것이다.

이렇게 생각이 바뀐 것은 신뢰를 먼저 주고 경험을 통해 그 신뢰가 낮아지는 것이나, 신뢰가 0에서 시작해서 점점 쌓아가는 것이나 결국 도달하는 지점은 크게 다르지 않을 텐데, 전자의 경우가 더 생각지 못한 시너지를 낼 수 있다고 경험했기 때문이다. 반대로 신뢰 0에서 시작하는 후자의 경우 적정 신뢰를 얻는 과정이 오래 걸리고 지치는 과정이라는 것 또한 경험을 통해 배웠다.

힘든 경험이 더 생생하니까 후자의 경우를 먼저 얘기해 보자면, 나는 새로운 팀에 들어갔을 때 신뢰를 얻고자 부단히 애썼다. 실제로는 다른 팀원들이 어떻게 생각했는지 모르겠지만 나는 내 신뢰 자산이 바닥에서 시작한다고 생각하고 빨리 쌓아 올리려고 노력했다. 반대 관점도 마찬가지였다. 나도 함께 일하는 팀원들을 바라보며 저 사람의 말이 얼마나 인사이트 있는지, 얼마나 일을 잘하는 사람인지 판단하려 했다. 그 과정은 매우 피곤했다. 나는 모든 사람의 말에 레이더를 바짝 세우고 들어야 했고 반대로 내 크고 작은 행동이 신뢰 점수를 깎는 게 아닌지 걱정했다. 그러다 보니 일할 수 있는 정도의 신뢰 상태에 도달하기까지 시간과 에너지가 많이 들었다.

이제 와서 보니 그냥 처음부터 믿었으면 되는 것 아닌가 생각이 든다. 일단 함께 일하는 사람들을 모두 환영하고 당연히 잘하겠지, 믿어주면 더 쉽지 않았을까. 왜 가끔 그런 적이 있지 않은가. 내가 못 할 것 같다고 생각한 일이었는데, 다른 사람이 능히 잘할 수 있는 일이라고 믿어줘서 실제로 해낸 적. 신뢰도 그런 것이 아닐지 생각한다. 서로 조금 부족했더라도 당연히 잘하겠지, 믿어주면 그만큼 더 잘하게 되는 시너지를 낼 수 있지 않은가 말이다.

이런 서프라이즈를 기대해 볼 수 있기에 일단 믿어주는 것이 현명하면서도 따뜻한 모습이 아닌가 싶다. 커리어 여정에서 좋은 사람들과 최고의 팀워크로 착착 해내는 쾌감을 경험하는 게 얼마나 귀한가. 나에겐 그런 경험이 커리어라는 긴 길에서의 소중한 추억이다. 그러니까 더욱 그런 경험을 할 수 있는 가능성을 조금이라도 높이는 것이 낭만적 직장인의 태도가 아닌가 하는 것이다. 일단 믿어주는 게 나이브한 태도라고 생각했던 과거의 나를 반성하며 좀 더 따뜻하고 현명한 동료가 되고자 다짐해 본다.

회의가 아닌 전사적인 행사라면 더 큰 책임감이 필요하다. (비전데이, 얼라이먼트 데이, 올헨즈 등 부르는 이름이 다양하지만, 이 모든 것을 그냥 행사라고 칭하겠다) 더 많은 시간과 비용이 들어감은 물론이고, 이때 보여주는 프로페셔널함을 보고 우리 회사의 기준은 여기구나! 같은 것을 느낀다. 여러 회사에 다녀보면서 전사 행사를 통해 자부심이 생기기도 하고 있던 자부심이 사라지기도 했다. 그 효과에 차이는 완성도에 있었던 것 같다.

발표자의 리더십 있는 태도, 두루뭉술하지 않은 명확한 비전뿐만 아니라 디자인도 큰 축을 담당한다고 느낀다. 임직원 굿즈, 걸려있는 포스터, 발표의 슬라이드, 케이터링에 박힌 작은 로고들이 그것이다. 그게 무엇이 중요한가 싶겠지만, 생각보다 비주얼이 압도하는 힘이 커서 '우리 회사 잘하네, 멋지네' 하는 감상을 디자인이 만들어 낼 수 있는 경우가 많다. 그래서 많은 이들이 시간을 내어 참석하는 행사일수록 행사의 감도는 항상 기대를 뛰어넘어야 한다.

지금의 회사로 이직하면서 만족스러웠던 점도 바로 이 지점이다. 행사의 감도가 항상 높다는 것. 기대하는 것보다 큰 스케일과 완성도를 보면서 더 잘해보고 싶다고 생각했다. 비싼 비용을 치르고 하는 일인 만큼 참여하는 모두가 책임감을 가지고 효과의 멀티플을 내기 위해 노력해야 하지 않을까. 참여하는 나 자신도 잠시 시니컬한 태도는 내려놓고, 우리 그동안 잘했다, 앞으로 더 잘할 수 있다고 말하면서 말이다.

선행지표에 해당할 것

내가 생각하는 좋은 KR은 후행지표가 아니라 선행지표여야 한다는 것이다. 선행지표는 앞으로 일어날 일을 예측하는 데 목적이 있다. 반대로 후행지표는 과거를 회고할 수 있다. 감량해야 하는 몸무게를 후행지표로, 오늘 먹은 음식의 칼로리와 운동량을 선행지표라고 생각하면 이해하기가 쉽다. 서비스에 대입하자면 D+7 리텐션이 00%라면 대략 MAU가 00되겠구나 예측해 볼 수 있으니 D+7 리텐션은 선행지표고, MAU는 후행지표다.

좋은 KR이 선행지표인 이유는 그래야 결과로 마주하기 전에 행동을 해볼 기회가 많기 때문이다. D+7을 KR로 삼았을 때 실시간으로 행동의 방향을 조정하면서 여러 시도를 더 능동적으로 해볼 수 있는 상태가 된다. 후행지표를 봤을 때는 이미 결과가 나온 터라 뭔가 시도해 보기 늦은 경우가 많다.

피드백이 빠를 것

빠른 피드백을 줄 수 있는 KR이 좋다고 생각한다. 피드백이 빠르다는 뜻은 행동과 결과의 시차가 짧다는 뜻이다. 시차가 짧으니 즉각적인 수정이 쉽고 이는 더 빠른 학습으로 이어진다. 만약 초보 사진가가 있다고 가정해 보자. 어떤 카메라는 찍으면 바로 결과가 보이고 다른 것은 한 달 지나야 볼 수 있다. 둘 중 어떤 카메라로 사진을 찍어야 실력이 늘까. 당연히 바로 나오는 것이다. 한 달 지나서 본 사진은 그때 뭘 잘했는지 잘못했는지 기억이 안 나서 회고를 하기도 잘한 것을 반복하기도 어렵다.

KR도 마찬가지다. 피드백이 빨라야 학습이 쉽다. 그래서 지표를 Daily로 보면 액션도 Daily가 되고, Monthly로 보면 액션도 Monthly가 된다. 만약 D+7 리텐션을 올리기 위해 다양한 시도를 하는 팀이라면 매일 신규 유입 고객의 코호트를 보면서 매일 다른 일을 할 거고 그 결과를 볼 수 있다. 반면 Monthly라면 특정 행동이 지표에 반영되기도 한 달이 걸리기 때문에 학습도 한 달 뒤에 일어난다. 이처럼 피드백이 빠른 지표는 빠른 학습으로 이어져서 결과적으로 같은 기간 내에 더 많은 성공을 할 가능성이 높다고 생각한다.

복합적이지 않고 단순할 것

복합적인 KR과 단순한 KR을 구분해보려 한다. 복합적인 KR은 여러 가지 원인이 영향을 준 것이고 단순한 KR은 원인과 결과가 직접적인, 상관관계가 큰 지표라고 생각한다. 이런 기준에서 (커머스 서비스라면) 총거래액은 복합적인 지표이고, 30일 이내 재구매율은 단순한 지표다.

나는 단순한 지표가 팀의 방향성을 명확하게 만들고, 추진력을 만든다고 생각한다. 총거래액을 KR로 잡아서 1.5배 늘리자는 목표를 세웠다고 가정하면 인당 거래 금액을 높일지, 구매자를 더 많이 데려올지, 재구매를 늘릴지 무엇이 집중할지 판단이 어렵다. 모두 다 영향을 주기 때문이다. 반대로 30일 내 재구매율이 KR이라면 비교적 집중적으로 Action item을 생각할 수 있다.

개인적인 취향으론 기왕이면 작은 숫자

이건 개인적인 취향인데 KR은 우리끼리 보고 달리는 목적지인데 그걸 꼭 큰 숫자로 삼아야 할까 하는 생각을 한다. 다들 비슷한 경험을 했을지 모르겠다. 만약 리텐션을 KR로 잡는다고 가정해 보자. 이때 재방문의 기준을 무엇을 볼 것 인가 정의가 필요하다. 벌써 골치가 아프다. 어떤 사람은 거래가 이뤄지는 재방문만 유효하다고 보자고 하고, 어떤 사람은 그냥 구경만 하는 사람도 유효한 재방문으로 보자고 한다. 둘 다 틀린 말은 아니다. 그래서 그냥 이건 내 취향이다. 이때 나는 작은 숫자를 선호한다.

결제하는 고객과 그냥 방문하는 고객을 합쳐서 재방문이라 정의한다면, 우리가 어떤 액션을 함으로써 어떤 고객에게 영향을 줬는지 파악하기 어렵다. 만약 알고 보니 거래 없는 방문만 늘렸다면 실제 효용이 없는 숫자를 늘리려고 노력을 한 것이니 얼마나 허무한가. 심지어 그 사실도 알지 못하고 KR을 달성했다고 좋아하면서 말이다. 그런 이유로 나는 최대한 덜어내고 덜어내서, 작은 숫자이지만 나비효과를 일으킬 수 있는 지표를 KR로 삼자는 생각이다.

현실에서

이건 이상적인 나의 기준일 뿐이고 급히 현실로 돌아와 나는 그런 목표를 세우고 달려왔는가 하면 꼭 그렇진 않다. OKR을 정하는 것이 프로덕트 디자이너의 역할이 아닌 경우가 많고, 그럴 수 있다고 한들 나 말고 다른 사람들의 기준도 있기 때문이다. OKR을 정하는 문제는 딱 떨어지게 옳고 그름을 정하는 문제가 아니라 맞는 말 중에 어떤 맞는 말이 우리에게 부합할지 찾아가는 문제에 가깝다. 나의 기분만이 아닌 여러 이해관계를 따져야 하는 일이다. 하지만 좋은 OKR이란 무엇인지 나의 기준을 가지고 있는 것은 중요하기 때문에 이번 주 업무 일지에 정리해 본다.

이번 주 인터렉션을 매끄럽게 잘 만들고 싶은 화면이 있었다. 레퍼런스도 엄청나게 찾아보고 계속 파고들면서 이것저것 시도해 봤는데 결론은 허무하게도 복잡한 효과가 들어가지 않는 화면 전환을 적용하기로 했다. 시도했던 것 중에서는 이미지는 천천히 페이드 인되면서 글자는 컬러 그라데이션이 돌고, 카드는 뒤집어지는 화려한 시안도 있었다. 근데 막상 보니까 너무 과했다. UI도 꾸안꾸가 진리라고 생각하는데, 너무 꾸꾸꾸였다.

그래서 다 덜어내고 나니 좀 보기에 편안했지만, 마음은 허탈했다. 이게 몇 시간이나 쓴 결과인가. 분명 더 나은 결말도 있었을 거다. 좀 더 노련했으면 단순하면서도 디테일이 들어간 센스있는 인터렉션이 될 수 있었을 거다. 근데 나는 지금 그 정도의 센스를 발휘할 단계는 아니라는 것을 받아들여야만 했다.

사실 인터렉션에 관심을 갖게 된 것은 얼마 되지 않았다. 보는 눈도 만들 수 있는 결과도 평범한 수준이다. 더 끌어올려 보려고 아등바등하긴 하는데, 초기에 그렇듯 노력과 결과가 비례하지 않는다.

하지만 그렇다 해도 현재의 점을 찍는 것이 의미가 있다. '난 지금 여기 찍었고, 다음엔 여기로 갈 거야.'하는 것. 어차피 처음은 욕심만큼 못 한다. 그러니까 빨리 받아들이고 무수한 점을 찍어내서 다음 단계로 가는 것이 중요하다. 시간이 쌓이면 노력에 비해 결과가 더 잘 나오는 지점도 분명히 온다.

이 사실을 받아들이기 전까지 나는 부끄러운 것을 내놓기 싫었다. 아무리 그래도 몇 년 차 디자이너인데 새로운 걸 시도해 봤다고 결과물 퀄리티가 이 정도면 너무 하지 않나. 왜 이것밖에 못 하지? 하는 생각이 지배했다. (새로운 것에는 그래픽 디자인, 포스터, 타입 디자인, 드로잉 등이 속했다) 못난 결과물을 보는 것 자체가 고통스러워서 시도하지도 못하거나 만약 시작했다 하더라도 괜찮게 끝내야 한다는 부담감에 더 완성하질 못했다.

최근 취미로 소설 쓰기 강의를 들었는데 누군가가 강사이자 현 소설 작가님에게 언제 퇴고를 멈추고 완성할 때인지 물었다. (실제 질문은 언제 작품을 놓아줄지였다. 역시 문학가들) 답변이 인상적이었는데 '이게 최선이 아니라는 것은 알지만, 지금의 나로선 이게 최선이라 느끼는 순간이 온다. 그때가 놓아줄 때'라고 했다.

그 말이 성장 그래프에서 지금의 점을 찍는 것과 다르지 않다고 생각했다. '지금 나는 여기까진데 다음엔 더 잘할 거야. 지금은 이게 최선!'하며 경쾌하게 마침표를 찍어야 한다고 그 마침표가 무수히 이어지면 괜찮은 성장 그래프가 나올 거라고 이번 주 내내 스스로를 다독였다.

이야기하다 보니 직장인으로서 누구나 빠지기 쉬운 순환 고리를 알게 되었는데 흐름은 이렇다.

• 의욕적으로 회사 일을 열심히 하고 스스로를 갈아 넣는다.

• 하다 보면 내 선에서 할 수 없는 일의 장벽에 부딪힌다.

• 내 회사가 아니라는 것을 깨닫고 허탈해진다. 회사와 거리를 두고 일은 일, 나는 나 자아를 분리한다.

• 회사 일이 재미가 없다. 이게 다 무슨 의미인가 싶다.

• 이렇게 재미없게 일을 하는 것도 아닌 것 같아서 다시 열심히 해본다.

• (처음부터 반복)

나는 지난 한 해, 아니 더 오랜 기간 동안 이 순환 고리의 어딘가에서 허우적거렸다. '회사 안의 내가 행복해야 회사 밖의 나도 행복하다.'는 생각을 열쇠로 탈출구를 찾아보려고 마음먹었다. 회사 안에서의 노력, 성취와 개인의 행복을 선택의 문제로 보는 것이 문제였다. 둘 다 잘 해야 하는 것이라, 선택의 프레임으로는 이 순환을 벗어날 수 없었다.

일만 열심히 하면 나를 위해 쓸 시간이 없을 것 같다고, 그리고 그게 맞다고 착각했다. 하지만 시간이 문제가 아니라 에너지 고갈이 문제라고 재정의해 보니 다르게 보인다. 회사에서 내가 즐겁게 일하지 못하니까 퇴근하면 에너지가 없고 운동을 하거나, 일기 쓰는 등의 자신을 위한 시간을 보낼 생각이 들지 않는 것이다. 회사에서 일에 치이고 스트레스받는 것이 아니라, 행복하게 일한다면 퇴근 후의 시간도 더 생기 있지 않을까. 그게 회사 안의 나도 행복하고 밖의 나도 행복한 길일 수 있겠다.

이 관점으로 보면, 어떻게 에너지 관리를 하면서 회사 일을 하느냐가 관건이다. 스터디 이후에 따로 연말 회고를 했는데 그때 힌트를 찾았다. 내가 찾은 것은 '스트레스를 받지 않고 흐르게 두기'이다. 스트레스를 계속 떠안고 계속 힘들어하지 않고, 지금 스트레스를 받았구나, 조금 있다가 자연스럽게 흘러가도록 두어야겠다고 생각하는 것이다. (이런 방식의 스트레스 관리를 위해서 stress watch라는 앱을 새로 사보기도 했는데 스트레스 지수가 치솟다가 다시 평온한 상태로 되돌아오는 그래프를 보면서, 흘려보내는 것이 역시 맞다는 것을 시각적으로 확인하곤 한다)

오는 스트레스 막으려 애쓰지 말고 차라리 떠나가도록 내버려두기, 그래서 일하는 자아와 노는 자아 모두의 행복을 도모하기. 이걸 2025년의 큰 목표로 잡아보려 한다. 이 관점이 삶을 더 편안하게 만들어주면 좋겠다.

일어나서는 안 될 말도 안 되는 사건 때문에 일부 직업군은 더욱 유난히 혼란스럽고 바쁜 한 주였을 것이다. 나도 그런 한 주를 보냈다. 갑작스러운 계엄령 선포는 우리 팀이 운영하는 제품에 영향을 주었는데 그로 인해 새벽에 여러 시나리오를 고민하며 긴급 대응을 할 일이 있었다.

긴박하게 돌아가는 상황에 압도되었고, 솔직히 많이 두려웠다. 그러면서 평소에는 하지 않았을 잘못된 결정을 내리기도 했다. 누군가가 툭 치고 정신 차려, 라고 말하지 않았더라면 그 결정을 그대로 실현했을지도 모른다.

사건 후 며칠간 당시 상황을 곱씹어봤다. 그러면서 도달한 결론은 압도되지 않고 오류를 범하지 않으려면 나의 프로토콜이 있어야겠다고 생각했다. 일단 이번에 배운 것은 ‘불확실성에서 빠르게 결정을 내려야 할 때의 프로토콜’이다.

이런 프로토콜을 몇 가지 만들어두면 패닉에 빠지지 않고 살 수 있겠다는 생각까지 확장되었다. 예를 들면 ‘일요일 저녁 월요병 발생 시 프로토콜’, ‘할 일 너무 많을 때 프로토콜’, ‘갑자기 컨디션 안 좋을 때 프로토콜’ 등등. 당장은 ‘올리브영 세일시 프로토콜’이 유용할지도 모르겠다.

성실한 근로자들에게 특히 자주 찾아오는 증상들이 몇 가지 있다. 평생 이렇게 사는 건가 하는 냉소적인 생각, 회사에서 부품이 된 것 같다는 무력감, 갑자기 치솟는 퇴사 욕구 같은 증상들이다. 하지만 돌이켜보면 치닫는 생각이 틀릴 때도 많았다. 그럴 때 프로토콜이 쓸모가 있지 않을까. 경험을 통해 나만의 프로토콜이 쌓이면 점점 현명한 사람이 될 수 있을 것 같다.

아무튼, 내 개인적인 깨달음과 별개로 이 비정상적인 현실이 빠른 시일내에 회복되기를 바란다.

유저가 어떤 서비스의 가치를 깨닫고 계속 쓰게 되는 순간을 와우 모먼트라고 말한다. 이 공식은 디지털 제품이 아니더라도 모든 경험에 존재한다. 고생하더라도 산에 올라서 정상을 바라봤을 때, “이 맛에 오지”하는 마음이 들어서 또 고생하게 되는 마법 같은 경험의 시나리오가 신뢰에도 적용된다.

나의 경우, 그 순간은 내 기준에도 해야 하는 일을 내 기준에 맞는 수준으로 하는 것을 봤을 때인 것 같다. 그러면 그 동료를 신뢰한다. 그리고 내가 생각지도 못했지만 필요했던 일을 하거나, 내가 상상할 수 있는 범위를 뛰어넘어서 수행할 때 신뢰를 넘어 존경하게 된다.

이런 것은 순간일 때가 많다. 동료 피드백을 하면, 아 그분이 어떤 일을 하셨더라 생각에 잠기는 경험이 모두에게 있으리라 생각한다. 동료의 일을 잘 파악하는 것도 에너지가 드는 일이라 바쁘게 내 일을 하다 보면 다른 사람의 일은 자세히 모르게 된다. 그런 메커니즘 때문에 신뢰는 매일 점수가 차곡차곡 쌓이는 게 아니라 어떤 순간 이 사람을 신뢰하는지 아닌지 판단하게 되는 것이다.

이 생각으로 인해 하고 싶었던 말은 내가 뭘 어떻게 잘하고 있는지 모두 알리지 않아도 된다는 것이다. 어차피 내가 타인 각자의 역치를 넘어 ‘잘’하는 순간은 애쓰지 않아도 상대방의 레이더에 잡힌다. 그러니 보여주기에 연연하지 않고 내 기준에서 잘 하고 있으면 신뢰를 얻을 것이다.

반대로 신뢰의 와우 모먼트를 경험하면 반대로 불신으로 돌아서기도 어렵다. 그 또한 강력한 정뚝떨 모먼트가 필요하다. 그러니 사소한 것으로 내가 신뢰를 잃게 되는 것은 아닐지 걱정하지 않아도 된다는 것을 이야기 또한 하고 싶었다.

스스로에 대해 생각할 때 주어를 타인으로 바꾸면 쉬이 생각하지 않았을 결론을 내리곤 한다. 오늘 이런 실수를 했는데 이걸로 내 신뢰가 깎이면 어떡하나 하는 생각. 만약 주어를 팀원 000 님이 그런 실수를 했다면 나는 바로 신뢰를 깎을 것인가로 되물어보면 질문 자체가 우스워 보이기도 한다.